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這幾年，各地成立了不少人才集團，整合當(dāng)?shù)貒腥肆Y源企業(yè)，希望配合國家新時代人才強國戰(zhàn)略，成為國內(nèi)領(lǐng)先、國際一流的人力資源服務(wù)機構(gòu)。

幾乎所有人才集團的領(lǐng)導(dǎo)層都敏銳地認(rèn)識到，“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”是彎道超車的基礎(chǔ)。因此，都對這方面寄予厚望。

所以，通過這篇文章想與大家聊聊個人對人才集團“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”的一些分析。

困難

1、底子薄

“數(shù)字化”一直是人力資源服務(wù)業(yè)企業(yè)（無論是頭部大公司，還是中小企業(yè)）的短板。

個人認(rèn)為，主要的原因是：以前的錢相對好賺，所以對這方面重視程度不夠。

2、人才缺

另一方面，行業(yè)中的真正既懂?dāng)?shù)字化，又懂業(yè)務(wù)和經(jīng)營管理，尤其是能夠?qū)?shù)字化與發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的人才也不多。

畢竟，平整的大路是靠把“坑”填平才能建成，沒有踩過這些“坑”，有可能建出的路只是“面子工程”。

近幾年，科技和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展迅猛，軟件、硬件架構(gòu)已經(jīng)相對成熟，這方面人才雖然可能很貴，但是好找，有真實大廠經(jīng)驗的技術(shù)人員是能夠勝任的。但是，懂行業(yè)、業(yè)務(wù)和管理的數(shù)字化人才，在人力資源服務(wù)業(yè)真的不好找。

3、遺留系統(tǒng)

還有一些人才集團或是大型人力資源服務(wù)業(yè)企業(yè)存在一個問題：遺留系統(tǒng)。他們信息化啟動的很早，陸續(xù)上線了一些系統(tǒng)，但是由于之前的技術(shù)局限性，這些系統(tǒng)的耦合性太強，很難適應(yīng)新業(yè)務(wù)或是新政策的調(diào)整，有些“雞肋”的感覺。

改造還是替換？這是需要審慎決策的，畢竟老系統(tǒng)也是資產(chǎn)，積累的數(shù)據(jù)價值更大。其實，借助現(xiàn)代技術(shù)手段，無論改造還是替換，都是有套路可以分步解決的。但是，基于業(yè)務(wù)領(lǐng)域模型的全面規(guī)劃一定是基礎(chǔ)，否則只能頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，不能疏通脈絡(luò)，真正實現(xiàn)業(yè)務(wù)到財務(wù)再到管理的暢通流動。

思考

當(dāng)然，萬事都要開頭，即使是困難林立。人才集團的數(shù)字化轉(zhuǎn)型也是同理，畢竟這可能是最快的一條路了，無論如何都得上！

既然這樣，建議：反而要冷靜些，把一些事情想透。這時候，磨刀不誤砍柴工。一旦開工，如果出現(xiàn)重大紕漏，不但會竹籃打水一場空，更可能耽誤了時間，錯過了窗口。

方法

聯(lián)想最近在風(fēng)口浪尖，我們局外人只能看著。但是，柳總提出的管理三段論我們還是可以學(xué)以致用的：“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”。

這和人才集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型有什么關(guān)系？對于人才集團來說，數(shù)字化轉(zhuǎn)型一定是近幾年公司最重大的事請之一。絕不是找一家技術(shù)公司，采購一套系統(tǒng)那么簡單。要想做好這件事，可以參照以上管理三段論。

搭班子

如果沒有領(lǐng)軍人物，人才集團的數(shù)字化轉(zhuǎn)型想成功很難。本質(zhì)上，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是拆除原有經(jīng)營管理模式，構(gòu)建新的業(yè)務(wù)管理和發(fā)展的“底座”。這需要項目的領(lǐng)導(dǎo)者既要仰望星空，又能腳踏實地，還得有耐性和韌性，能積極尋求集團領(lǐng)導(dǎo)層支持，堅定不移地推動項目前進。

因此，數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要一個強大的領(lǐng)導(dǎo)“班子”！而且這個班子的老大最好是人才集團的班子成員，這樣才能更好地保障項目的成功。

定戰(zhàn)略

這里說的戰(zhàn)略是指數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，主要是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標(biāo)（長期目標(biāo)、短期目標(biāo)、里程碑等）和落地進程（時間計劃、成本預(yù)算、供應(yīng)商選擇和管理、自身隊伍建設(shè)、風(fēng)險控制等）。戰(zhàn)略會隨市場和客戶需求調(diào)整，關(guān)鍵是戰(zhàn)略的執(zhí)行能力。

帶隊伍

要保障數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功，應(yīng)該有這樣幾只隊伍：

1、懂業(yè)務(wù)的技術(shù)團隊。必須要有！這是未來自身創(chuàng)新能力的來源。人不在多，關(guān)鍵是要成為業(yè)務(wù)專家。可以分業(yè)務(wù)方向，培養(yǎng)深耕業(yè)務(wù)的產(chǎn)品人員，未來在把控需求，梳理流程和優(yōu)化產(chǎn)品方面才能發(fā)揮有效的作用。

2、質(zhì)量管控團隊。必須要有！這個團隊非常重要，初期工作以通過數(shù)字化系統(tǒng)上線質(zhì)控點管控來推進數(shù)字化進程，未來這些人是公司整體經(jīng)營管理、客戶質(zhì)量和業(yè)務(wù)風(fēng)險管控的重要組成部分，是數(shù)字化轉(zhuǎn)型展現(xiàn)成效的保證。

3、數(shù)據(jù)處理團隊。非必須，最好有。如果組建了這個團隊，好處是從數(shù)字化系統(tǒng)上線開始，能夠相對減輕業(yè)務(wù)人員的工作壓力。從長遠(yuǎn)角度看，是為人才集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型培養(yǎng)儲備人才。

4、系統(tǒng)和技術(shù)合作伙伴。必須要有！人才集團業(yè)務(wù)涉及范圍廣，數(shù)字化“底座”是要整體規(guī)劃和建設(shè)。但是，更上一層的應(yīng)用層，則可以選擇相對成熟的系統(tǒng)，先把整體框架和主業(yè)務(wù)流程運轉(zhuǎn)起來。然后在此基礎(chǔ)上進行優(yōu)化迭代。所以，選擇有經(jīng)驗的合作伙伴和相對成熟的系統(tǒng)初期是非常重要的。

5、監(jiān)理團隊。建議有。在FESCO的時候，我建設(shè)了中國人力資源服務(wù)業(yè)的第一個呼叫中心，現(xiàn)在還作為FESCO服務(wù)的亮點在運行。這個項目我就找了監(jiān)理方，因為我們內(nèi)部沒有特別合適的專家。錢是多花了一點，但是結(jié)果證明確實幫我們避開一些“坑”。

還要組建人才集團的專項工作組，一定要把相關(guān)部門懂業(yè)務(wù)、能擔(dān)當(dāng)、善交流、勤思考、可培養(yǎng)的人才納進去，他們就是數(shù)字化系統(tǒng)的第一批關(guān)鍵用戶，要讓他們從需求、設(shè)計、研發(fā)、測試、試運行、上線全過程深度參與，他們要成為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的建設(shè)者，他們要擔(dān)負(fù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的責(zé)任，而不僅僅是用戶。

“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”這三件事安排到位，數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功一半。

建設(shè)過程的風(fēng)險把控

在建設(shè)過程中最重要的是識別風(fēng)險，控制風(fēng)險。其實，根據(jù)經(jīng)驗，很多風(fēng)險是可以預(yù)見的?？刂坪突怙L(fēng)險是項目管理的藝術(shù)，很多時候不是能力問題，是讓最終用戶認(rèn)可能力才行。

基于我們的建設(shè)經(jīng)驗，存在6大類24小類的風(fēng)險，主要涉及：業(yè)務(wù)風(fēng)險、周期風(fēng)險、組織風(fēng)險、產(chǎn)品風(fēng)險、實施風(fēng)險、其他風(fēng)險。示例如下：

另一個經(jīng)驗是小步快跑，設(shè)計好里程碑。要按時、保質(zhì)兌現(xiàn)里程碑，不斷用一個一個小成功來鼓舞所有人的士氣，堅定數(shù)字化轉(zhuǎn)型的決心。這雖然是技巧性問題，但是非常重要。

樹立榜樣非常關(guān)鍵。底座、主流程首先要通過先鋒隊來證明其可用性。有了榜樣的指引，就有了明確的方向，就堵住了退路。有時候，“不敢上”是最大的問題，這就需求真的沖上去，長痛不如短痛。

還有很多細(xì)節(jié)，需要結(jié)合場景具體把握。

成果

數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為重大戰(zhàn)略，必須要產(chǎn)出相當(dāng)?shù)某晒?。至少?yīng)該包括：

1、人才集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略規(guī)劃。目標(biāo)、進程、資源都是需要有一個整體規(guī)劃的，當(dāng)然可以根據(jù)市場環(huán)境和客戶需求進行調(diào)整。但是，在每個階段內(nèi)都必須產(chǎn)出有價值的成果。

2、人才集團自身的數(shù)字化隊伍。人是可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。如果不能建設(shè)一支相對穩(wěn)定、專業(yè)且有戰(zhàn)斗力的隊伍，無法支持?jǐn)?shù)字化這個持久戰(zhàn)的。當(dāng)然，最好的情況是建設(shè)一支自己的隊伍。如果條件不成熟，至少要有一個外部優(yōu)秀合作伙伴公司，這種合作伙伴不太可能隨用隨找的。

3、按照人才集團自身特點實例化的行業(yè)領(lǐng)域模型體系。這是可持續(xù)發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ)，能夠把最佳實踐的經(jīng)驗匯集積累在公司的知識庫體系，可以快速為不斷變化的業(yè)務(wù)提供敏捷迭代的支持。標(biāo)準(zhǔn)化、高復(fù)用是依靠這個體系支持的。

4、高可用應(yīng)用系統(tǒng)。所謂高可用，包括幾層含義：首先要覆蓋該項業(yè)務(wù)全流程，保證數(shù)據(jù)處理的邏輯和閉環(huán)（絕不允許中間進數(shù)），消滅邏輯錯誤；其次要使用便利（輸入驗證、邏輯控制、分支控制、提示和指示、使用習(xí)慣等），讓一線員工愿意用；最后給出的質(zhì)控指標(biāo)和數(shù)據(jù)，清晰準(zhǔn)確反映系統(tǒng)使用情況和公司經(jīng)營情況。

人才集團涉及業(yè)務(wù)范圍廣，因此應(yīng)用系統(tǒng)上線需要總體規(guī)劃、分步實施。人才集團實例化的行業(yè)領(lǐng)域模型體系是“底座”的基礎(chǔ)，必須保證數(shù)據(jù)層面的連通和一致性。

對于遺留系統(tǒng)，要認(rèn)真分析，未來保證平穩(wěn)過渡，可以先采用RPA等技術(shù)解決使用層面問題，邏輯和數(shù)據(jù)層面問題往往需要重構(gòu)。個人理解遺留系統(tǒng)“解耦”不是一個好的選擇，有可能花費了更多的人力物力，還不能很好地解決問題。

"替代"也必須慎之又慎，當(dāng)然作為內(nèi)部系統(tǒng)還好些，如果已經(jīng)延申到客戶端、個人端，就一定要保證系統(tǒng)的正確、完備和可用性提升。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型只有開始，沒有結(jié)束

即使是ADP（幾乎已經(jīng)用數(shù)字化技術(shù)把自己武裝到牙齒了），2022年的主要發(fā)展目標(biāo)還是聚焦在數(shù)字化提升（參考：2021全球頭部人力資源服務(wù)企業(yè)數(shù)字化應(yīng)用盤點）。

人才集團一旦嘗到甜頭，就會越來越變成人力資源科技企業(yè)。如同下圖，最終會用數(shù)字化手段來完成大多數(shù)的服務(wù)交付，并積極探索通過數(shù)字化技術(shù)整合、創(chuàng)新，快速發(fā)展。ADP明確提出的“數(shù)字化服務(wù)”就是第三個層次。（王立剛）