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這次換個順序，先說中小企業(yè)，畢竟是大多數(shù)，下一篇再聊大企業(yè)。

中小人力資源公司的注意力應(yīng)該更多放在業(yè)務(wù)發(fā)展的推動上，多借鑒最佳實踐提升自己的服務(wù)人效、服務(wù)質(zhì)量和管理水平，而不是一開始就在自己獨立搞數(shù)字化上想得太多。

搭建HRO系統(tǒng)真的不是簡單的事，本質(zhì)上是服務(wù)的交付和交易的管理，與制造業(yè)ERP根本上是同一碼事，只不過在這個領(lǐng)域深耕的人不像制造業(yè)ERP專家那么多。

事實證明，最好不要一上來就自己（或找技術(shù)團隊）開發(fā)，更好的選擇是找到一個“靠譜”的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，先實現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)一體的數(shù)字化，然后再考慮繼續(xù)用下去還是自己優(yōu)化。

選擇系統(tǒng)時，應(yīng)該考慮哪些問題？

1.系統(tǒng)有沒有“靈魂”？靈魂是基于業(yè)務(wù)現(xiàn)象抽出的一系列模型和邏輯。例如：客戶賬單本質(zhì)上是什么？是服務(wù)交付的結(jié)果還是和客戶對收款的一種約定？收入應(yīng)該按照賬單核銷嗎？欠款應(yīng)該按照賬單和實收的差異統(tǒng)計嗎？多向客戶收取的錢怎么算？要不要給客戶開這部分發(fā)票？如果客戶賬單這個模型沒有抽象清楚，這些問題就不能解決，這個系統(tǒng)就是門面貨。

2.系統(tǒng)是否允許“流程中間插入數(shù)據(jù)”？例如：賬單是業(yè)務(wù)員導(dǎo)入的還是通過人員入離職導(dǎo)致的服務(wù)交付變化生成的？如果賬單有問題，是否允許直接修改賬單？如果允許在流程中間修改數(shù)據(jù)，一定要小心了，這種便利會毀掉數(shù)據(jù)一致性邏輯，導(dǎo)致系統(tǒng)數(shù)據(jù)不可用。

3.系統(tǒng)是否真的做到“業(yè)務(wù)財務(wù)一體化”？“業(yè)務(wù)財務(wù)一體化”的說法非常時髦，大家都喜歡這么宣傳。辨別是否真的做到了“業(yè)務(wù)財務(wù)一體化”有個小竅門：找個財務(wù)“老法師”，嚴格地按照“權(quán)責(zé)發(fā)生制”的思路去看看系統(tǒng)功能和流程，主要看收支票的核銷，就會有一個基本的判斷了。

4.系統(tǒng)被哪些客戶使用過？其實看產(chǎn)品競爭力的一個客觀判斷方法是看它的客戶，如果它的客戶靠譜，一般來說這些客戶的選擇也基本靠譜。

5.系統(tǒng)的研發(fā)團隊是誰？這個團隊要有足夠的業(yè)務(wù)專家，而不是銷售精英。否則，說的天花亂墜，實施起來可能七零八落。人力資源服務(wù)業(yè)的水不淺，老會計都能給繞進去，沒有踩過的坑可能就是繞不過去。所以，一定要選擇懂業(yè)務(wù)、能堅持的系統(tǒng)合作伙伴。

完成選擇后，上線過程中要控制哪些風(fēng)險？

1.老大全力支持，或是獲得老大的全力支持。核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)上線絕對是“一把手工程”。老大可以不親自管，但是負責(zé)人必須獲得老大真正（不是表面上的）的信任和支持，因為上線過程中什么人都可能碰到，什么事都可能發(fā)生，需要老大堅定不移地支持，否則會出師不利。有個損招。。。（此處省略20字）。

2.界定好階段目標，設(shè)定清楚范圍，一定要以跑通主流程為核心。這一點好說不好做，對合作雙方負責(zé)人都是考驗。實踐證明，如果一開始不能做到目標明確，界限分明，就會越干越大，無法收斂。核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)有可能變成了CRM，OA甚至eHR。這種失控非?？膳拢瑫萑霟o底洞，結(jié)果大家精疲力竭，離初衷越來越遠。

3.注重初始化數(shù)據(jù)的準備。HRO系統(tǒng)上線，50%-60%的工作量在數(shù)據(jù)初始化。初始化數(shù)據(jù)的質(zhì)量越高，整體進程就越順利。這里的數(shù)據(jù)包括兩大類：一是產(chǎn)品和規(guī)則，例如：社保類產(chǎn)品哪些地區(qū)有長期護理險？客戶收款規(guī)則？供應(yīng)商支付規(guī)則？二是系統(tǒng)起始月的各類業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，例如：客戶、合同、服務(wù)約定、人員、賬單、實作數(shù)據(jù)等。這些數(shù)據(jù)的質(zhì)量對系統(tǒng)實施前期影響極大。

4.選好先鋒隊，樹立榜樣。根據(jù)實施經(jīng)驗，一開始就想什么業(yè)務(wù)都上線的公司往往波折較多。建議首先選定一組先鋒隊，選擇一些典型客戶，先從前到后跑通整個主業(yè)務(wù)流程，然后"用榜樣的力量帶動全體群眾向前進"，這樣效果反而好很多。

5.抓關(guān)鍵指標。經(jīng)驗豐富的系統(tǒng)合作伙伴是有一套系統(tǒng)上線關(guān)鍵指標的（飛翮智享就有）。通過這套指標，幾乎可以實時反饋出系統(tǒng)使用情況。這時候負責(zé)人必須獎勤罰懶，帶著大家向榜樣靠攏，指出明確的方向。一般情況下，2-3個月就能完成習(xí)慣的養(yǎng)成（是21天的2-3倍），這時候就不用盯著了。

上線后如何保證系統(tǒng)正常運行?

1.從財務(wù)端要求，一切業(yè)務(wù)收支數(shù)據(jù)都以系統(tǒng)為準，首先從應(yīng)收鎖定抓起（參考：飛翮HRO SaaS系統(tǒng)助力深圳某人力資源公司高效精準管理賬單）。有可能會有人找老大哭訴：“這樣會耽誤業(yè)務(wù)！”，千萬別信！要么他不會用系統(tǒng)，要么他想偷懶，還有可能他想搞什么貓膩！否則，別人用的好好的，怎么就他不行？！作為老大，一旦這樣要求了，1-2個月后你就能看到一本清晰的業(yè)務(wù)財務(wù)賬，多年算不清楚賬的問題才能真正解決。

2.持續(xù)優(yōu)化。業(yè)務(wù)在變，規(guī)則在變，對系統(tǒng)的要求在變，因此，系統(tǒng)合作伙伴必須具備順應(yīng)行業(yè)變化進行快速迭代的能力，通過持續(xù)優(yōu)化讓人力資源公司獲得更好的支持。

3.建立和完善質(zhì)控體系。不需要很多人，但是需要懂業(yè)務(wù)、敢較真、肯擔責(zé)的人對系統(tǒng)的使用質(zhì)量、客戶的服務(wù)質(zhì)量、業(yè)務(wù)的完成質(zhì)量和相關(guān)風(fēng)險進行管控。這是個常設(shè)崗位，這個崗位對企業(yè)長久發(fā)展至關(guān)重要。

總結(jié)

作為人力資源外包服務(wù)企業(yè)，一定要相信：“專業(yè)分工導(dǎo)致外包服務(wù)的出現(xiàn)和發(fā)展”是市場規(guī)律。因此，建議中小型人力資源公司選擇靠譜的系統(tǒng)合作伙伴共同成長，等發(fā)展到一定階段再考慮自建團隊，自主研發(fā)。即使是ADP（成立于1949年，目前全球排名第一的人力資源公司，市值超過1000億美金，具體參見：2021全球頭部人力資源服務(wù)企業(yè)數(shù)字化應(yīng)用盤點），在發(fā)展初期階段也是使用的SAP系統(tǒng)，到今天其國際業(yè)務(wù)仍然使用的是GlobalView。（王立剛）

（以上僅為作者本人的觀點，與網(wǎng)站無關(guān)）