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2003年加入北京外企是我踏入人力資源服務業(yè)的開始。沒有例外，憑的是中國式關系。我的博士師兄操作（是真名哦，他的故事更精彩，哪天找他聊聊，請他和大家分享分享。）當時在FESCO擔任財務總監(jiān)，加上我自己的文憑和履歷，十分順利地進入北京外企網絡公司擔任副總經理，和毅光總搭檔。

看起來偶然，但萬事萬物都有必然的因果。當時FESCO正在和一個投資機構談混改，人家看到FESCO賬上現金很多，但是按照其商業(yè)模式，不太可能有這么多利潤，就問了一個問題：“賬上的現金都是什么錢？”

問題簡單吧？回答起來可就不容易了。先不說歷史積淀不好說清楚，就是當時每月的現金變化又能說清楚嗎？操師兄生性就不是一個眼睛里能揉沙子的人，加上師兄弟的信任，毅然決然推薦我來FESCO，希望能夠通過信息化提升解決數據準確的問題。

我在北航博士畢業(yè)后，進入清華的CIMS中心做了兩年老師，然后去了SSA（美國老牌ERP廠商）做實施顧問。這段背景讓我對企業(yè)信息化還是有了些深入了解，所以這個目標從理論上我應該能勝任。這就是最初的因果了。

工作開展

當時，FESCO正在使用中科軟開發(fā)的“海拉爾”系統(tǒng)。系統(tǒng)上線了一段時間了，中科軟專門派了兩位工程師駐場維護系統(tǒng)的運行。既然有系統(tǒng)，雖然那時候還是C/S架構，為什么還會數據不準呢？

科普一下，企業(yè)管理信息系統(tǒng)最大的問題是什么？不是功能不完善，不是界面不漂亮，而是沒有“靈魂”（準確描述業(yè)務財務本質的模型）。

“海拉爾”作為軟件公司開發(fā)的人力資源服務業(yè)信息化系統(tǒng)，好的地方是已經能夠支持業(yè)務的主流程運轉了，不好的地方是它像個篩子，很多環(huán)節(jié)都允許做數據的調整，沒有SOP的約束，豈不四處漏數？

對于業(yè)務人員，當發(fā)現賬單不準的時候，發(fā)起申請請中科軟的運維人員修改賬單，方便吧？快捷吧？但是數據的一致性怎么辦？

這類問題的本質是：賬單不準，源頭一定是業(yè)務數據問題。應該通過調整業(yè)務處理，修改業(yè)務數據，再來生成準確的賬單。復雜吧？啰嗦吧？但是之前的方便必然帶來數據不一致的問題，最終導致系統(tǒng)數據不準確，進而不可用。

這就是我們的常說的“能夠中間入數的企業(yè)管理系統(tǒng)”不能稱為“系統(tǒng)”，只是一個“大號計算器”，給企業(yè)管理帶來的不是提升，而是混亂，企業(yè)做的越大越混亂！

這個問題在FESCO時我是搞清楚了，于是提出了“個人訂單"的概念，就是將每人每月的服務以訂單的形式確定下來，賬單根據訂單來生成，服務根據訂單來交付，如果出現問題，根據服務交付變化調整訂單，然后重新生成賬單，從而保證訂單、賬單和服務交付的一致性和準確性。

現在看來，這個創(chuàng)新完全能解決“大號計算器”問題，但是系統(tǒng)使用的復雜性和SOP的約束，甚至對于某些個人的利益都可能出現挑戰(zhàn)。當時的技術還不能很好解決易用性問題，所以這反而成為業(yè)務人員抱怨的一個問題。

在FESCO的3年中，帶領團隊全面地進行了業(yè)務需求分析，操師兄非常給力，要求業(yè)務部門配合提交業(yè)務流程圖，大家經常加班到很晚?？上У氖撬?004年底離開了FESCO。

2005年底的時候，BOSS系統(tǒng)（參考電信核心業(yè)務系統(tǒng)命名）基本框架搭好了，安排業(yè)務測試，準備上線工作。

其中還有幾個有趣的梗：在需求完成后，我?guī)е夹g團隊在城市賓館（外企資產，已拆除）搞了幾個月的封閉開發(fā)，李治（現在飛翮的技術負責人之一，但是比我早進入FESCO一個月，當時他還是個孩子）抱怨說他現在頭發(fā)少，就是因為封閉開發(fā)鬧得。還有就是我答應技術團隊，BOSS成功上線后請大家吃“鮑魚“，結果這個承諾一直沒有兌現，讓大家（包括現在飛翮實施和客成負責人胡海波）一直”抱魚“了。

當時還有一個問題沒有想清楚，就是基于權責發(fā)生制的業(yè)務財務一體化模型。這個問題是后來在易才主抓BPO業(yè)務的時候才徹底解決的。

結局

2006年，BOSS系統(tǒng)無疾而終。

反思

我一直認為原因是領導支持不夠，直到前不久和一位老同事聊天，才又從個人的角度反思了這個問題。

1、我自己作為技術負責人，沒有堅定地堅持要求上線。當時由于和直接領導（毅光總已經離開了網絡公司，回到人力資源公司，新來了一位總經理，和我同姓。）無法配合，我已經無心全力推進系統(tǒng)建設工作，甚至來辦公室都感覺難受，所以，無心戀戰(zhàn)導致無疾而終，現在看來反而是必然的。

2、沒有在業(yè)務和財務序列找到強有力的同盟軍。這一點當時完全沒有意識，現在看卻是非常重要。準備上線的時候，操師兄已經離開了FESCO，財務沒了盟友。我也沒有和業(yè)務部門的主要領導達成系統(tǒng)上線推進的共識。沒有他們的支持，真的很難成功。對了，當時后臺服務部門（后道：社保、公積金管理中心）還是非常支持的，但是畢竟是后臺部門，話語權沒有那么強。

3、系統(tǒng)開發(fā)還不完備。這一點其實不是主要原因，因為當時的設計和框架都沒問題，剩下的就是靠在應用中的打磨了。

4、人力資源公司領導支持不夠。現在想想，我都打退堂鼓了，領導怎么支持？因此，這反而是最不成立的理由。

在FESCO的三年，我個人對行業(yè)的認知獲得了巨大的提升，為今后的職業(yè)發(fā)展和創(chuàng)辦飛翮（神奇的是，我和操師兄又在飛翮聚首了）奠定了基礎?，F在回過來思考，如果我當時能夠堅定地推動系統(tǒng)上線，能夠盡早獲得業(yè)務和財務領導的支持，FESCO的系統(tǒng)建設和我個人的發(fā)展也許會是另外的一番景象。