隨著人力資源服務(wù)行業(yè)的快速發(fā)展，人力資源服務(wù)行業(yè)已經(jīng)從原來傳統(tǒng)的職業(yè)介紹、人才招聘發(fā)展到今天人力資源服務(wù)門類齊全，其業(yè)務(wù)也從單一的人事服務(wù)向多業(yè)態(tài)并存的格局邁進。服務(wù)于社會經(jīng)濟發(fā)展第一資源的人力資源服務(wù)業(yè)已進入數(shù)字化轉(zhuǎn)型、平臺化升級的關(guān)鍵時期。

多年來，協(xié)會的會員結(jié)構(gòu)也從成立伊始的公共服務(wù)機構(gòu)和企業(yè)人力資源部門轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀肆Y源服務(wù)專業(yè)機構(gòu)為主體，行業(yè)對從業(yè)人員的學(xué)歷要求、知識結(jié)構(gòu)、綜合素質(zhì)越來越高，服務(wù)方式更加專業(yè)化、規(guī)范化、多元化，服務(wù)層次、技術(shù)含量越來越高，人力資源服務(wù)行業(yè)正朝著專業(yè)化、信息化、產(chǎn)業(yè)化、國際化方向發(fā)展。面對日益激烈的行業(yè)競爭，多維度研究分析企業(yè)管理狀況，探討人力資源服務(wù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢，以更好地滿足經(jīng)濟社會發(fā)展對人力資源服務(wù)的需求。

我們從一家從事企業(yè)管理理論的前沿性研究，應(yīng)用技術(shù)轉(zhuǎn)換、戰(zhàn)略輔導(dǎo)、高級人才價值塑造和人才培養(yǎng)的專業(yè)公司（會員單位）的研究成果中，陸續(xù)選登一些與人力資源服務(wù)企業(yè)有關(guān)的案列分析及研究成果，以饗大家。

【十牛圖頌顧問手記】來看看薪酬設(shè)計的誤區(qū)

□ 朱貴明

用教育的力量，推動企業(yè)戰(zhàn)略變革與升級

最近連續(xù)咨詢了幾個薪酬案，發(fā)現(xiàn)了一些企業(yè)在薪酬設(shè)計方面的共性誤區(qū)，導(dǎo)致企業(yè)或員工都心生不悅。在此總結(jié)了五點，分享給大家：
  誤區(qū)一 缺乏企業(yè)文化的指引

文化是薪酬的靈魂，薪酬是文化的貫徹。例如一個企業(yè)強調(diào)“以客戶需求為導(dǎo)向”，但薪酬成分中只考察收入或者利潤，對內(nèi)外部客戶滿意度完全沒有要求，那么員工極有可能在業(yè)務(wù)上殺雞取卵，不考慮客戶復(fù)購率和轉(zhuǎn)介紹率。

誤區(qū)二 缺乏薪酬制定的原則

薪酬的原則和企業(yè)的人才發(fā)展戰(zhàn)略密不可分。比如一個企業(yè)市場逐步打開，急需要更多優(yōu)秀人才加盟，快速占領(lǐng)市場。但如果薪酬原則如果還處在跟隨型階段，則很難招募到人才，薪酬原則至少也要調(diào)整到防御型。如果整個行業(yè)優(yōu)秀人才都很缺乏，那么建立進攻型的薪酬原則更為迫切。當(dāng)然，制定進攻型的薪酬不等于直接提高薪酬。

誤區(qū)三 缺乏合理的薪酬結(jié)構(gòu)

不少企業(yè)的主體薪酬是基本工資、績效和提成，這種薪酬結(jié)構(gòu)我們稱之為“坨坨工資”。這種薪酬結(jié)構(gòu)缺乏更具體的構(gòu)成和關(guān)鍵的崗位職責(zé)指向，員工稀里糊涂不知往哪里用勁，出現(xiàn)問題沒法追責(zé)，辭退又缺乏依據(jù)。當(dāng)然，這個和崗位職責(zé)不清有直接關(guān)系。通常出現(xiàn)這類的問題，和現(xiàn)有崗位職責(zé)缺乏定性描述、指標描述、成果描述相關(guān)。

誤區(qū)四 缺乏合理的薪酬指標設(shè)計

不少企業(yè)的績效指標制定，缺乏三個重要的原則：戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、體系化原則、可量化原則。

缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，那就意味著今天的成果只著眼當(dāng)前，很可能不是未來的需要。許多企業(yè)之所以爬坡難，就是太多的東西缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，需要的時候只能重建。

缺乏體系化，意味著指標之間沒有關(guān)聯(lián)性或者沒有支撐性。體系化的指標不僅僅局限于財務(wù)體系，還包括市場、客戶、管理和團隊成長等諸多方面。

缺乏真正的可量化，也是一個通病。不少企業(yè)的指標看似量化，實際工作中很難獲取到數(shù)據(jù)，最后也就不了了之。指標設(shè)計是個嚴肅的一把手工程，需要各級管理層和員工參與，但很多企業(yè)都完全假手于HR，結(jié)果可想而知。

誤區(qū)五 缺乏指標迭代

企業(yè)的一個戰(zhàn)略周期往往跨度為三到五年，這幾年里有總體戰(zhàn)略目標和每年的戰(zhàn)略分解。比方說，第一年為市場年，第二年為營銷年，第三年為品牌年。雖然每年都要完成相同維度的指標，但各維度的具體指標每年都不一樣，權(quán)重也不一樣。不少企業(yè)每年都只盯著財務(wù)指標，希望逐年上漲，但往往事與愿違。因為財務(wù)指標多為結(jié)果指標，但沒有過程指標的合理設(shè)計和迭代，結(jié)果自然難以達成。

總結(jié)

薪酬是個大體系，涉及到文化、戰(zhàn)略、流程、任職資格管理等等諸多方面，也不是一朝一夕就能建設(shè)到位。薪酬也是關(guān)乎全員利益的大問題，科學(xué)的分階段實施既可以降低風(fēng)險還可以節(jié)約成本。但是，薪酬的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)非常重要。這個好比地基，一開始的就得打好，才可以最大化避免未來的變革風(fēng)險。