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“十四五”人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)關(guān)注的十大命題

 □ 彭劍鋒 

                                        我們正面臨百年未遇的大變局時期，它既是數(shù)字化、智能化加速運用的新時代，也是國家“十四五”戰(zhàn)略的規(guī)劃期和實施期。在這樣一個時代，應(yīng)該說，中國企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)和壓力，企業(yè)都在進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，都面臨著組織的變革、人才機制的創(chuàng)新、組織與人的關(guān)系的重構(gòu)等問題。我長期從事企業(yè)管理咨詢工作，在這個過程中我觀察并思考的問題是，近兩年來，中國企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級的過程中，人力資源管理面臨哪些新的挑戰(zhàn)？尤其是在“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃和實施的新時期，人力資源管理呈現(xiàn)出哪些新的趨勢？企業(yè)應(yīng)該關(guān)注一些什么樣的問題？

根據(jù)我的理解，主要存在十個方面問題：

01 人才的高質(zhì)量發(fā)展與人力資源管理效能提升 人才的高質(zhì)量發(fā)展與人力資源效能的提升應(yīng)該是現(xiàn)代人力資源管理在轉(zhuǎn)型時期所面臨的核心問題。而從企業(yè)的角度看，與高質(zhì)量發(fā)展要求相匹配的是人才的高質(zhì)量發(fā)展，而人才高質(zhì)量發(fā)展的核心是高品質(zhì)人才的培養(yǎng)與人力資源的高效能開發(fā)與應(yīng)用。其核心要點主要有六個方面：
  1、確立人才發(fā)展的長期價值主義，由以用人為本，以到處挖人轉(zhuǎn)向以長期發(fā)展為本，由追求人才規(guī)模到追求人才質(zhì)量，由追求人才短期有用到長期投入，支撐戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。這就需要我們真正加大技術(shù)創(chuàng)新與高質(zhì)量人才投入，制定創(chuàng)新人才與頂尖人才特殊培養(yǎng)、引進、發(fā)展計劃，加速高質(zhì)量人才梯隊建設(shè)，提升人才量級與人才價值創(chuàng)造能量。提高人力資本對企業(yè)增長的貢獻度，尤其是創(chuàng)新人才對創(chuàng)新發(fā)展的貢獻度。
  2、提質(zhì)增效，提高人均效能，提高人才勞動生產(chǎn)率。當前企業(yè)普遍采用的辦法，是基于數(shù)字化精準選人，精益化用人，優(yōu)化、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，壓縮層級，合并職能，減人增效。是依托優(yōu)化業(yè)務(wù)與崗位體系，創(chuàng)新勞動組織方式與工作場景體驗來實現(xiàn)的提質(zhì)增效。由原來的粗放式人力資源管理過渡到精益化人才管理，剔除所有人力資源浪費，讓組織中的每個人都成為價值創(chuàng)造者并有價值地工作。
  3、創(chuàng)新人才培養(yǎng)與發(fā)展模式，提高人才投入產(chǎn)出效能。當前，很多企業(yè)都加大了對人才的投入，但問題在于，我們對人才的人才培訓(xùn)、發(fā)展、投入往往與企業(yè)經(jīng)營，與業(yè)務(wù)相背離，很多企業(yè)為學(xué)習(xí)而學(xué)習(xí)，為培訓(xùn)而培訓(xùn)。所以，我們提出了人才發(fā)展的經(jīng)營者思維，即通過人才培訓(xùn)發(fā)展實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績的提升，讓管理改進和變革真實發(fā)生，讓戰(zhàn)略有效落地。此外，企業(yè)要借助于數(shù)字化、智能化的方式，追求人才培訓(xùn)發(fā)展理念與技術(shù)方法的創(chuàng)新。
  針對這樣的訴求，華夏基石在企業(yè)推出了高價值、強體驗、訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合、咨詢式培訓(xùn)，一站式學(xué)習(xí)解決方案，情景體驗式教學(xué)，多形式培訓(xùn)工具方法的綜合運用（VR 、視頻、微課、動畫、數(shù)字化全場景定制體驗學(xué)習(xí)等等）。此外還有基于數(shù)字化的學(xué)習(xí)型組織再造和基于數(shù)字化的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)解決方案與交付，搭建了線上線下深度融合的學(xué)習(xí)設(shè)計與運營平臺。還有推動企業(yè)內(nèi)部共創(chuàng)式課程開發(fā)工作坊，內(nèi)容資源共創(chuàng)共享生態(tài)平臺，網(wǎng)紅直播帶貨學(xué)習(xí)實戰(zhàn)坊，云直播多場景快樂學(xué)習(xí)平臺等等。多形式、多層次、多方位地為人才培訓(xùn)發(fā)展的產(chǎn)品主義與長期價值主義服務(wù)。
  4、提高人才配置與人才結(jié)構(gòu)效能。中國企業(yè)在當前面臨的問題是，如何加速人力資源的信息化與數(shù)字化？我們需要基于大數(shù)據(jù)，提高人與崗位、人與任務(wù)角色的適配性，實現(xiàn)精準、動態(tài)配置。尤其要優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，改變過去人才結(jié)構(gòu)單一化，專業(yè)劃分過度精細的局面，真正實現(xiàn)人才的跨界融合。
  要達成這樣的目標，企業(yè)需要兩條道路并行：“之字型”培養(yǎng)與“火箭型”提拔并存，破格提拔年輕人。中國經(jīng)過幾十年的人力資源的任職資格體系的建設(shè)，人才的之字型培養(yǎng)已經(jīng)成熟，但問題在于，我們整個的人才結(jié)構(gòu)使專業(yè)過于單一化，無法滿足產(chǎn)業(yè)的跨界經(jīng)營和平臺化的管理需求。所以，一方面，人才要走之字型培養(yǎng)路線，同時還要真正破格、大膽地提拔年輕人。
  相比于中老年同志，年輕人更具開拓精神和創(chuàng)新精神。在華為有這樣的規(guī)定，35歲以上的不能提拔，40歲的要強制退休，旨在強化人才年輕化。同時，他們對年輕人才的提拔常常達到連升三級甚至五級的程度，逐漸讓領(lǐng)導(dǎo)班子中的八零九零后占比達到三分之一以上。人民大學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)班子中，七零后、八零后的占比也有越來越高的趨勢。但是在一些國有企業(yè)，正部級單位的領(lǐng)導(dǎo)干部都有五六十歲了，那么這個組織的活力肯定會受到限制。而八零后、九零后能夠為組織帶來創(chuàng)新，所以，除了之字型的發(fā)展道路，還要有破格提拔的火箭型的魄力與速度。
  5、提高人才協(xié)同與組織賦能效能，構(gòu)建基于數(shù)字化、平臺化知識共享、協(xié)同體系，放大個體人力資源效能。數(shù)字化時代雖然強調(diào)個體力量與組織力量并行，但是，無論新生力量有多大，無論個體力量有多強，比如，網(wǎng)紅的個人影響力可以是千萬級的，也離不開背后的平臺，離不開組織的賦能，因此要建立人力資源共享平臺與人力資源外包服務(wù)體系，實現(xiàn)平臺化+分布式的組織人才管理，不求人才所有，但求人才所用。全球整合技術(shù)與人才資源，構(gòu)建組織資源池及賦能平臺，上升組織資源配置與賦能能力，下沉一線集成資源與綜合作戰(zhàn)能力。
  6、提高人才創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)換效能。當前，企業(yè)都在加大人才創(chuàng)新成果的轉(zhuǎn)換效能，但問題在于，很多創(chuàng)新是為創(chuàng)新而創(chuàng)新，沒有真正的客戶化和市場化，沒有真正實現(xiàn)客戶價值的量化，不能提高人力資源價值創(chuàng)造以及人才創(chuàng)新成果的轉(zhuǎn)換效能。這就需要創(chuàng)新人才成果績效評價與激勵體系，大量培養(yǎng)真正面對客戶的技術(shù)商人，推動創(chuàng)新成果的市場化應(yīng)用與轉(zhuǎn)化，否則，創(chuàng)新型人才難以脫穎而出。
以上都是組織變革與人力資源管理所面臨的全新課題。

02 人才機制創(chuàng)新與人才灰度管理 “十四五”時期所強調(diào)的是實現(xiàn)經(jīng)濟動能轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵期。動能轉(zhuǎn)換的核心是實現(xiàn)創(chuàng)新驅(qū)動，而創(chuàng)新驅(qū)動的本質(zhì)是創(chuàng)新人才驅(qū)動與人才激活。因此，如何對創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)人才予以高度關(guān)注和精心規(guī)劃，如何通過機制創(chuàng)新及組織氛圍再造，使組織充滿活力、創(chuàng)造力，并使創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)人才脫穎而出，是“十四五”人才發(fā)展規(guī)劃的重要內(nèi)容。

讓創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)人才人才脫穎而出，主要包括：
  1、宏觀層面
  1）呼吁教育體制的深化改革與人才培養(yǎng)方式的創(chuàng)新。如果沒有能培養(yǎng)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)人才的教育體制，所謂創(chuàng)新驅(qū)動就是一句空話。中國人才的教育培養(yǎng)體系要從追求人才數(shù)量轉(zhuǎn)向適應(yīng)與產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要的高質(zhì)量人才的培養(yǎng)及對人才的創(chuàng)新精神的培養(yǎng)。
  2）要呼喚企業(yè)家精神以及對企業(yè)家精神的保護，包容企業(yè)家的偏執(zhí)與不足。企業(yè)家都是有個性的，不能因為他們的只言片語而將其打入另冊。創(chuàng)新精神是企業(yè)家精神的核心，在“十四五”規(guī)劃里，如何優(yōu)化營商環(huán)境，體現(xiàn)尊重企業(yè)家，允許企業(yè)家犯錯誤，保護企業(yè)家精神的制度設(shè)計是需要關(guān)注的要項。
  2、企業(yè)層面
  1）通過機制創(chuàng)新、激發(fā)人的價值創(chuàng)造潛能及創(chuàng)造力。人才機制創(chuàng)新主要包括：文化價值觀牽引機制、人才評價機制、薪酬激勵機制、競爭淘汰機制、信任授權(quán)機制、監(jiān)督廉潔機制等等。其核心是責(zé)、權(quán)、利、能、廉五大抓手，即建立績效責(zé)任擔(dān)當系統(tǒng)、信任授權(quán)體系、利益分配與共享、人才能力發(fā)展系統(tǒng)，人才內(nèi)部監(jiān)督廉潔五大系統(tǒng)。
  2）人才的活力與創(chuàng)造力來自混沌、來自灰度。對人才不能黑白分明，因為人的本性是好與壞、善與惡的態(tài)疊加。因此，高層管理者要能夠把握人才的灰度觀、人性的態(tài)疊加，形成灰度思維，并以此洞察人性，在混沌中把握方向。要包容準企業(yè)家人才與創(chuàng)新人才的個性，包容創(chuàng)新失敗，包容干部在改革擔(dān)當中的失誤，并在這種失誤與失敗的過程中的迭代。有潔僻的干部不能當領(lǐng)袖，正如任正非所提出的，“黑和白永遠都是固定的標準，什么時候深灰一點，什么時候淺灰一點？領(lǐng)袖就是要掌握灰度”“在處理犯了錯誤的干部時，在明處高高地舉起拳頭，在私下輕輕地放下安撫，既不一棍子打死，也不放任縱容。要對事旗幟鮮明，對人寬容妥協(xié)”。要激發(fā)企業(yè)價值創(chuàng)造的活力，就要有人才的灰度管理思維。

03 人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化與人才供應(yīng)鏈 戰(zhàn)略的生態(tài)化與組織的平臺化+分布式經(jīng)營是“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃期企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與組織變革的主流趨勢。因此，“十四五”人才規(guī)劃所要關(guān)注的核心內(nèi)容之一就是人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與創(chuàng)新人才供應(yīng)鏈的打造。

剛才講到，要從數(shù)量轉(zhuǎn)向結(jié)構(gòu)化，來適應(yīng)未來的產(chǎn)業(yè)發(fā)展的要求，那么首先就是如何優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，打造人才梯隊，以滿足企業(yè)戰(zhàn)略生態(tài)化與創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。它包括四個方面：
  1、優(yōu)化人才年齡結(jié)構(gòu)。從企業(yè)角度看，許多企業(yè)經(jīng)營管理層及核心技術(shù)創(chuàng)新骨干隊伍的年齡結(jié)構(gòu)老化，需要有計劃地培養(yǎng)和破格提拔一批年輕人，既要有人才之字型發(fā)展計劃，又要有火箭型人才破格培養(yǎng)與選拔計劃。
  2、優(yōu)化人才知識結(jié)構(gòu)。數(shù)字化與智能化時代也是人的認知革命與知識大更新的時代。當前的大學(xué)當中，我們所謂管理學(xué)的著作，在某種程度上來說，完全是基于工業(yè)文明的經(jīng)驗之談。當然，工業(yè)文明所積淀下來的企業(yè)管理理論是理應(yīng)繼承的，但數(shù)智化時代更加呼喚創(chuàng)新，因此，企業(yè)要走出曾經(jīng)連續(xù)性的成功經(jīng)驗曲線，真正實現(xiàn)顛覆式和原創(chuàng)性的創(chuàng)新成長。在管理領(lǐng)域，尤其是人力資源管理領(lǐng)域，必須要進行新一輪的全員認知與思維革命，進行經(jīng)營管理與數(shù)字化技術(shù)知識的大更新。這就意味著，基于數(shù)字化與智能化，進行全員的認知與知識的更新將成為“十四五”人才發(fā)展規(guī)劃的重要內(nèi)容之一，否則，數(shù)字化轉(zhuǎn)型將難以升級迭代。
  3、人才跨界組合與融合。隨著企業(yè)生態(tài)化戰(zhàn)略的實施，企業(yè)的業(yè)務(wù)在跨界、組織在跨界，包括人大人力資源校友會也在跨界。因此，如何打破人才單一結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)人才的跨界組合與融合將成為一種新趨勢，成為企業(yè)必須要關(guān)注的問題。
  4、人才的新能力發(fā)展。“十四五”是人才新能力發(fā)展的時代，基于價值觀的新領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，賦能式的新的領(lǐng)導(dǎo)管理技能，基于數(shù)字化的新職業(yè)技能如何開發(fā)和發(fā)展也是人才發(fā)展要關(guān)注的問題。同時要關(guān)注人才結(jié)構(gòu)與產(chǎn)業(yè)發(fā)展要求的匹配度，人才培養(yǎng)與成長速度與企業(yè)發(fā)展要求的匹配度，人才能力發(fā)展與產(chǎn)業(yè)發(fā)展升級，以及新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展的匹配度等問題。
  “十四五”期間，整個社會的人才供給和需求之間的矛盾可能更加突出。對于企業(yè)來說，就會形成需要的人缺乏，不需要的人富余等突出問題，因此，建設(shè)柔性人才供應(yīng)鏈開始變得重要了起來。
  從人才的供給側(cè)改革的角度來看，人才供應(yīng)鏈要解決三個問題。一是解決內(nèi)部人才供給，解決人才招聘、人才培養(yǎng)、人才盤點與戰(zhàn)略需求分析、人才培訓(xùn)與新能力規(guī)劃的問題，二是解決人員的冗余或流失問題，包括人才的競爭淘汰及退出機制，核心人才的激勵及保留機制與策略等等，三是解決核心人才培養(yǎng)、引進問題。這就需要基于“十四五”的發(fā)展戰(zhàn)略及新的核心能力，重新對核心人才進行定義。在平臺化與網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)的新組織中，組織呈現(xiàn)多中心形態(tài)，用以解決如何讓小人物成就大事業(yè)，如何讓平凡人從事不平凡的工作，如何讓天才創(chuàng)造卓越績效等問題。從這個意義上看，企業(yè)需要重新賦予核心人才和人才供應(yīng)鏈以新的含義。同時，企業(yè)的核心人才隊伍也需要動態(tài)調(diào)整和迭代規(guī)劃。

04 國企混合制改革深化與國企人才機制創(chuàng)新 國企的人才機制創(chuàng)新，核心還是市場化的人才選拔與人才配置。需要建立貢獻導(dǎo)向的價值評價和價值分配政策，在企業(yè)內(nèi)部形成優(yōu)勝劣汱、獎勤罰懶、多勞多得的高績效文化，真正實現(xiàn)能者上、平者讓、庸者下的市場化人才流動機制。其核心是：1、推動激勵機制的市場化；2、制定企業(yè)家與核心人才的長期激勵計劃；3、當前，國企因為缺乏中長期的激勵計劃，導(dǎo)致了企業(yè)家動力不足等問題。而通過混合所有制經(jīng)濟，組合運用股權(quán)激勵、事業(yè)合伙人等多種方式將解決或者部分解決上述問題。
  近年來，雖然國企的人才機制改革有倒退傾向，但在“十四五”期間，國有企業(yè)通過加速混合所有制改革將有利于加速人才的市場化?；旌纤兄平?jīng)濟將帶來新的人力資源管理新問題：1、加速國企人才的市場化配置；2、混合所有制改革中的人才融合、文化融合，真正把國企的品牌優(yōu)勢、資金優(yōu)勢與民營企業(yè)的人才的市場化機制有效地結(jié)合起來，而不是相互取代；3、混合制治理下的領(lǐng)導(dǎo)力升級與領(lǐng)導(dǎo)團隊建設(shè)。這是“十四五”人力資源規(guī)劃要做出安排的重點問題。

05 人才的長期激勵與人才服務(wù)的客戶化、產(chǎn)品化  “十四五”期間要重視企業(yè)的動力機制，即人才的長期激勵與人才發(fā)展的問題。在創(chuàng)新驅(qū)動、人才驅(qū)動的動力轉(zhuǎn)換下，企業(yè)的動力機制就是建立核心的人才隊伍，并使之能持續(xù)為企業(yè)做出貢獻。因此，基于人才發(fā)展的長期激勵機制是建設(shè)人才隊伍的核心，包括股權(quán)激勵、利潤分享與合伙機制等，同時要確立人才的客戶化、產(chǎn)品主義思維。
  要貫徹人才的長期價值主義，企業(yè)要注意兩點：
  1、如何把人才當成客戶，以客戶為中心創(chuàng)新人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，使之上能滿足企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與業(yè)務(wù)發(fā)展需要，下能滿足人才多層次、多樣化、個性化的需求，從而提升企業(yè)的人力資源競爭力。
  2、人才服務(wù)的產(chǎn)品化思維，加大對人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的研發(fā)投入，更要加大對人才的長期激勵，真正確立人才與企業(yè)的合作伙伴關(guān)系，長期合作、共同發(fā)展、共創(chuàng)共享的機制建設(shè)，從而提高人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的交付水平、交付質(zhì)量與交付體驗。

06 組織與人的關(guān)系重構(gòu)與新型勞動契約關(guān)系構(gòu)建 首先，在數(shù)字化、智能化時代，隨著知識型員工成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主體，人力資本成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素，人力資本具有剩余價值索取權(quán)、企業(yè)經(jīng)營參與權(quán)和知情權(quán)。這就改變了人力資本與貨幣資本的單一的雇傭與被雇傭關(guān)系，而是走向了一種多重的相互雇傭的合作伙伴關(guān)系。
  其次，隨著共享經(jīng)濟與組織平臺化的深入，許多個體知識勞動者不再受雇于某一個組織，而是同時為多家企業(yè)提供服務(wù)，具有多角色、多重契約關(guān)系，尤其是許多網(wǎng)紅、司機、外賣送貨員等等角色與平臺型組織之間不再是傳統(tǒng)的正式契約勞動關(guān)系，而是泛契約的新型勞動關(guān)系。
  第三，企業(yè)的用工形式走向多樣化，靈活用工，盈余時間用工，在家上班，靈活上班，創(chuàng)新協(xié)同生態(tài)平臺，數(shù)字化工作協(xié)同，業(yè)務(wù)外包等都對傳統(tǒng)的組織與人的契約與勞動關(guān)系提出了全新挑戰(zhàn)，并要求人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃從政策上和策略上做出恰當?shù)脑O(shè)計和安排。

07 人才數(shù)字化運營與人工智能替代 當前，人才運營的數(shù)字化與人工智能替代進入加速應(yīng)用時代，大部分企業(yè)已經(jīng)將其納入核心戰(zhàn)略。這里面就包括了業(yè)務(wù)活動與人才價值創(chuàng)造活動的數(shù)字化，人才工作場景設(shè)計與體驗數(shù)字化，人才配置與協(xié)同數(shù)字化，人才價值評價與管理數(shù)字化，人才發(fā)展與組織賦能數(shù)字化，人才決策與洞察大數(shù)據(jù)化，大量體力勞動、重復(fù)性知識勞動將大量被人工智能替代。因此：
  1、要培養(yǎng)和儲備數(shù)字化人才，推動數(shù)字化的轉(zhuǎn)型升級。在這個過程中，企業(yè)家、領(lǐng)導(dǎo)者、高層領(lǐng)導(dǎo)團隊與人力資源管理者的數(shù)字化意識與技能培養(yǎng)的要先行。
  2、要加大數(shù)字化人力資源平臺構(gòu)建與大數(shù)據(jù)人力資源決策與洞察，不能將其視為冰冷的器物，而是要激活并充滿溫度。
  3、數(shù)智化工作場景下人機物三元如何融合與人才工作場景體驗，在新的數(shù)字化場景下，如何激發(fā)人的創(chuàng)造性、主動性。
  4、人才數(shù)據(jù)既透明又保護隱私，讓大數(shù)據(jù)有洞察，讓人才大數(shù)據(jù)管理有溫度、有體驗、有人文關(guān)懷。
  5、人工智能替代與人才退出，人才轉(zhuǎn)型升級或者轉(zhuǎn)崗。

08 人力資本價值核算與人才價值鏈管理循環(huán) 未來，有了大數(shù)據(jù)，有了數(shù)字化，人才價值創(chuàng)造的過程與成果全部可以進行數(shù)字化衡量、數(shù)字化表達、數(shù)字化呈現(xiàn)。除少量創(chuàng)新性工作外，大量工作的數(shù)字化驅(qū)動，人的價值創(chuàng)造過程及成果可以精確計算到每一流程節(jié)點；每一分鐘，人才的協(xié)同合作價值可積分、可虛擬貨幣交易。

人力資本價值核算與人才的價值管理循環(huán)將成為人力資源管理的核心。價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配三位一體。人才有價，人才價值的評價與核算成為核心技術(shù)，信用價值與能力價值成為核心內(nèi)容（價值發(fā)現(xiàn)與評價、價值應(yīng)用與提升、價值交易與回報，使得人才有身價、知識產(chǎn)權(quán)可作價、價值貢獻能估價，人才發(fā)展績效可驗證，人才成長可認證）。同時，通過組織賦能價值與個體力量價值評價來實現(xiàn)兩者利益的平衡（個體力量價值與組織賦能力量平衡時代）。
其中，四大價值評價：崗位價值與角色任務(wù)價值、價值觀與信用價值潛能與現(xiàn)實能力價值、績效與貢獻價值將作為價值分配的客觀依據(jù)。如何打造全力創(chuàng)造價值、科學(xué)客觀評價價值、合理分配價值三位一體的價值管理循環(huán)系統(tǒng)，是“十四五”規(guī)劃應(yīng)重點關(guān)注的內(nèi)容。

09 基于價值觀的新領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與干部隊伍建設(shè)鐵三角 在數(shù)智化時代，中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的最大瓶頸和障礙是什么？來自觀念、認知與思維方式的滯后，來自企業(yè)家及高層對轉(zhuǎn)型升級沒有正確的價值立場，對轉(zhuǎn)型升級沒有完成系統(tǒng)思考，沒有達成戰(zhàn)略共識，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型升級只停留于概念，變革的領(lǐng)導(dǎo)力不足，難以系統(tǒng)落地。事實上，價值觀的缺失是中國企業(yè)和企業(yè)家最大的缺失，基于價值觀的領(lǐng)導(dǎo)力不足是最大瓶頸和障礙。很多互聯(lián)網(wǎng)公司還在研發(fā)害人的游戲，還在為假冒偽劣產(chǎn)品提供平臺，因此，其利潤的來源并不是真正的客戶價值。而企業(yè)唯有回歸客戶價值，才能真正保持持續(xù)的成長，并得到社會的產(chǎn)尊重。因此，企業(yè)要堅持：
  1、長期價值主義與頂層設(shè)計，其核心是企業(yè)家及高層團隊的認知革命、思維轉(zhuǎn)型、能力升級。
  2、基于數(shù)字化的新領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃，包括企業(yè)與高層團隊的三大轉(zhuǎn)型、六大新思維、六大新領(lǐng)導(dǎo)力。
  3、抓干部隊伍建設(shè)與干部能力建設(shè)，強調(diào)使命、責(zé)任、能力。

10 人才要素的社會化與人才生態(tài)化布局 未來，企業(yè)要適應(yīng)產(chǎn)業(yè)生態(tài)化的要求，人才也要社會化共享、生態(tài)化布局，致力于打造人才生態(tài)優(yōu)勢。要追求不求人才所有，但求人才所用，就要求人力資源也要走向社會化、平臺化的服務(wù)體系。人才要素的社會化，一方面是企業(yè)可以從社會上攫取所需要的人才，另一方面要求企業(yè)的人才也能向社會開放，被社會化所用，實現(xiàn)人才共享。
  當然，人才要素的社會化、生態(tài)化對人才能力和企業(yè)管理能力都提出了新的要求。比如，未來，一方面對人才的專業(yè)化程度要求高，又要真正實現(xiàn)一專多能，需要大量復(fù)合式人才。另一方面，當人才社會化以后，其價值訴求不同了，工作方式與協(xié)同方式也變得不一樣了，企業(yè)怎樣利用好社會化人才，怎樣與之建立新型勞動關(guān)系，這些都是亟需解決的問題。
  無論如何，人才要素的社會化、人才生態(tài)化已經(jīng)成為一種發(fā)展趨勢，要關(guān)注人才服務(wù)業(yè)與企業(yè)的協(xié)同發(fā)展問題，企業(yè)的人力資源和外部服務(wù)業(yè)的人力資源生態(tài)之間如何互動，也是“十四五”規(guī)劃所要關(guān)注的重點。（作者系華夏基石管理咨詢集團董事長，中國人民大學(xué)教授、博導(dǎo)）