色综合成人网,欧美整片在线,成人香蕉网,九月婷婷丁香

□ 陳果

我來自波士頓咨詢（BCG），一家傳統(tǒng)的頂級戰(zhàn)略咨詢公司。最近五年，我們在數字化咨詢領域發(fā)展很快，我負責BCG在大中華地區(qū)的數字化系統(tǒng)架構、數字化產品與實施的團隊。

我在中國IT行業(yè)從事了20多年的信息系統(tǒng)實施工作，其中很大一部分是HR信息系統(tǒng)。我一直在觀察中國企業(yè)人力資源數字化的發(fā)展。

2002年，我第一次接觸到人力資源信息系統(tǒng)，給一家汽車廠實施SAP ERP的HR模塊。那個年代實施復雜人力資源信息系統(tǒng)的企業(yè)非常少。很多企業(yè)HR系統(tǒng)之所以難做好，是因為HR的基礎管理不夠成熟。

HR信息系統(tǒng)和很多其他信息系統(tǒng)非常不一樣：比如ERP系統(tǒng)核心是財務，而財務是有會計準則的，它該怎么做，財務相關的采購、生產、銷售，業(yè)務流程都是有標準的，所以ERP系統(tǒng)可以有標準化的參考框架。但人力資源沒有框架，尤其在中國，企業(yè)的人力資源管理成熟度是和社會工業(yè)化程度相關的。而中國工業(yè)化和改革開放只有40年左右，而大量企業(yè)現代化也就只有二三十年時間。

大概五年前，大家突然不說信息化了，而是改成數字化。

我對中國企業(yè)人力資源數字化發(fā)展歷程，及未來方向的觀察。

01/數字化 VS 信息化

我個人的觀點是，信息化其實是數字化一個發(fā)展階段而已。

之所以五年前，大家開始談數字化，是因為很多新技術名詞的出現，比如云、大數據、移動、社交，以及后來出現的人工智能、區(qū)塊鏈，這讓大家覺得信息化過時了，我們要做數字化。人力資源數字化也代替了人力資源信息化，成為人力資源領域的時髦詞。

我們要探討人力資源數字化，依然要從傳統(tǒng)的信息化和今天談的數字化兩個層面談起。

這張圈有上下兩個部分。下半部分的圈，講的是傳統(tǒng)人力資源信息化：企業(yè)做人力資源信息化，不外乎要解決傳統(tǒng)的人事問題，比如入轉調離，點對人頭、發(fā)對工資，選用育留、人才發(fā)展。過去我們的人力資源從業(yè)者要面對的問題是，怎么把這套管理體系跑起來，怎么將紙面流程自動化，怎么去控制成本和風險、提升管控能力、簡化HR操作流程……這都是過去20年人力資源部一直做的事。

而傳統(tǒng)的人力資源信息化，經常要面對這幾個問題：

花名冊還是管理系統(tǒng)？

持續(xù)變化的業(yè)務和僵化的系統(tǒng)。

流程不集成，數據不整合。

HR系統(tǒng)究竟是服務誰？

上半部分的圈，聚焦現在常講的人力資源數字化。今天的很多新技術，尤其是云和移動，對信息技術應用產生了本質變化——它讓每一個人被賦能，計算能力被普及、變成民主化了（只要有一臺手機，就可以去操作）。人力資源信息系統(tǒng)服務于企業(yè)的HR主管和經理，但現在每個員工都可以用。

所以，數字化其實是一種“以用戶為中心”的信息技術的應用。在數字化時代，員工以數字化工具，尤其是手機等移動設備，作為信息化處理的界面，這種方式也影響和改變了整個組織的形態(tài)和互動方式。

我們今天談數字化，面對的新思考議題是：怎樣用人力資源數字化系統(tǒng)賦能員工？怎么用數字化方式提升企業(yè)的人力資源管理水平？怎么提升組織的效率，更好激活組織和促進協(xié)同？

上下兩個圈協(xié)同起來，就是今天所談的人力資源數字化轉型課題。

02/人力資源數字化的四個階段

信息技術在人力資源領域的應用，經歷了四個發(fā)展階段：

從縱軸看，計算機技術本身在發(fā)展：從主機時代（早期HR信息系統(tǒng)都是在IBM主機上開發(fā)的），到所謂的客戶機\服務器時代，又到互聯網時代，直到今天的云\移動\大數據\AI時代。技術發(fā)展了四代，每一代新技術都催生新一代的HR應用。

HR是最早應用計算機的管理領域，80年代就出現了花名冊、算薪等IT系統(tǒng)。

90年代，當技術進入“客戶機-服務器時代”，隨之出現一個很熱的管理概念——“業(yè)務流程”。所謂“客戶機-服務器”，是指若干臺計算機可以同步操作，一個人做完一個操作，下一步另一個人接著做，信息是實時處理的。正是有了“客戶機-服務器”技術，推動企業(yè)管理出現了“業(yè)務流程”的革命。

今天一些主流人力資源信息系統(tǒng)的發(fā)展歷程，其實都是因為“業(yè)務流程”的出現；而“業(yè)務流程”背后，是計算機企業(yè)局域網以及互聯網的普及。

2000-2005年，互聯網的普及讓“云”出現了，幾乎今天所有主流人力資源軟件都是云服務，尤其在國外。中國還有不少企業(yè)擔心，數據放到云上安不安全？我是非常堅定的公有云倡導者，云的替代是大勢所趨，比如我們絕大多數人都用微信，微信就是個云。你把自己個人的隱私信息都在微信上傳，為什么還不放心把企業(yè)服務放云上？

2010年后，隨著云的普及，移動和人工智能的出現（其實人工智能并非新課題，它很早就有了），我們到了第四代的人力資源數字化階段。算力的大量提高，使人工智能可以實現更便宜的規(guī)模應用，就出現了更多智慧系統(tǒng)，比如蓋雅的智慧排班，比如所謂的“流程自動化機器人”。

第四代人力資源數字化的重要特點是“以員工為中心”（前面也提到）：比如新一代的實時敬業(yè)度反饋，比如根據可穿戴設備了解員工狀態(tài)。疫情期間大家都遠程辦公，這種工作方式會影響人的情緒。畢竟人與人之間需要有依賴，物理上隔離了，怎樣加強虛擬空間中人與人的互動及精神聯系？這是企業(yè)的新課題。

從另一個角度，人力資源數字化的應用側重點取決于企業(yè)人力資源管理的導向。我將人力資源管理分為三個導向：記錄導向、發(fā)展導向、成本導向。

記錄導向包括我們常說的組織管理、人事管理、算薪發(fā)薪、共享服務等。

成本導向包括勞動力管理中經常提到的優(yōu)化排班、勞動力規(guī)劃，甚至勞動力的外包采購（比如說今天的零工經濟）。虛擬組織在不斷發(fā)展，我們會看到勞動力采購、勞動力協(xié)同、勞動力外包也是人力資源數字化的重要部分。

發(fā)展導向主要聚焦人的發(fā)展，比如職業(yè)發(fā)展、績效和繼任、學習和培訓、招聘等。

人力資源數字化無非圍繞這三個業(yè)務導向，去產生商業(yè)價值。

03/人力資源數字化轉型的規(guī)劃和落地

     一個思考框架

如何推動企業(yè)人力資源數字化轉型的規(guī)劃和落地？我列出作為咨詢顧問的思考框架：

首先，任何信息技術應用的本質都是業(yè)務問題。我們一般從兩個角度，解決業(yè)務問題：一是人力資源管理規(guī)則，二是與規(guī)則匹配的業(yè)務流程。

比如大多數企業(yè)的績效管理都有問題，問題不在于如何設定KPI體系，而是很多企業(yè)把績效管理變成了“要去定一個指標”，我們談KPI、OKR時，往往都在聚焦如何設定指標值。就人力資源管理本身而言，設定指標本身在績效管理中并不是目的，把好和不好的人區(qū)分出來，才是績效管理的真正目的，指標只是一個參考標準。怎樣做績效計劃、怎樣做績效反饋、怎樣做團隊績效校準，最后把好的人挑出來——這樣的流程比指標更重要。

還要特別注重“場景和用戶體驗”。前面一直說數字化要“以員工為中心”，數字化產品的參與角色有員工、有經理、有人力資源專業(yè)工作者，甚至還有校友、求職者等角色。怎樣給他們提供更好的用戶體驗？怎樣讓他更好參與這個過程？

業(yè)務規(guī)則、業(yè)務流程和前端用戶體驗，共同構成了人力資源數字化的全面輸入。

在此之下，就會涉及到若干信息系統(tǒng)。我想強調的一個詞是“架構”。人力資源數字化不是單一的信息系統(tǒng)能解決的，它涉及到若干個信息系統(tǒng)構成的體系。怎么搭建這樣的人力資源數字化系統(tǒng)架構？從顧問的角度，我們建議從三個輸入思考：

行業(yè)的最佳實踐。

HR的運營模式。所有的流程、管理模式、甚至信息系統(tǒng)架構，都會取決于HR的運營模式。

HR IT治理模式。怎么讓數字化應用更好利用人工智能、流程機器人、移動、云這些新技術？

設計HR運營模式的兩個維度

如何設計HR運營模式？我提供一個思考模型。我們從流程標準化和交付結合的標準化程度兩個維度，看HR的能力或具體活動：

前面我們說，所有的流程、管理模式、甚至信息系統(tǒng)架構，都取決于HR的運營模式。到底什么是HR運營模式呢？我認為它是指怎樣組合不同的HR能力和職能。它沒有固定的范式，每家企業(yè)都需要根據實際情況（比如規(guī)模、運營區(qū)域、內部組織管控模式）去設計自己的HR運營模式。

如何設計HR運營模式？我提供一個思考模型。我們從流程標準化和交付結果的標準化程度兩個維度，看HR的能力或具體活動：

兩個維度由低到高，可以把HR服務分為若干類型。流程很好標準化、交付的產品也很好標準化的工作，比如算薪、入職、離職等標準化員工服務，這類HR活動可以定位為“運營和交易”，在職能上體現為共享服務中心，或干脆外包。

流程標準化和交付結果的標準化程度都居中的HR活動，可以定位為“解決問題”，在職能上體現為常說的HRBP，或HR模塊通才。

流程標準化非常低、交付結果的標準化程度也非常低，這類HR活動可以定位為“策劃和設計”，在職能上體現為COE。

總之，流程和交付結果的差異化越大，就越需要一個解決方案的團隊、專項管理的團隊。比如前面嘉賓談到要在海外做新業(yè)務，這個業(yè)務從來沒做過，市場上也沒有專門資源，從人力資源支持看，就需要一個專項團隊，要從組織和激勵上解決這樣的專項問題。

提到HR運營模式，大家都知道所謂的人力資源三支柱，我認為世界上并沒有哪家企業(yè)是嚴格意義的三支柱。這是為什么？下面這張圖可以看出原因：不同人力資源職能是一個光譜圖的漸變狀態(tài)，是在通用性，專用性和個性化之間的一種中間狀態(tài)。左邊特別個性化，右邊特別標準化，而我們大多數處于中間的混合模式。

 HR 和 IT 誰來主導人力資源數字化？

人力資源數字化還經常碰到的一個挑戰(zhàn)是：怎樣讓HR工作者和IT部門對話？

這是一個很現實的情況：很多企業(yè)的IT管理都有自己的體系和標準，而人力資源數字化本身又是個技術課題。

HR部門和IT部門，可能會為誰掌握主導權而打架。毫無疑問，我認為HR數字化應該由HR掌握。因為人力資源數字化本身是專業(yè)課題，不僅因為HR本身涉及到企業(yè)敏感信息，與工廠自動化系統(tǒng)屬于生產部門的道理類似，人力資源數字化也應該由HR主導。

HR部門在主導過程中，要和兩個部門協(xié)調好關系：一個是業(yè)務部門，要把他們的業(yè)務需求拿上來；一個是IT部門，IT作為技術服務部門，支持HR推動人力資源數字化。

具體新技術在人力資源領域的應用有很多，人工智能、社交媒體、移動運用、流程機器人、大數據分析等等。我重點想說說大數據：很多企業(yè)覺得人力資源是小數據，畢竟人的數量是有限的。但員工被數字化后，例如企業(yè)微信和釘釘使得員工行為被數字化，就產生了大數據。我們可以分析，哪位員工交流比較活躍？什么特性的員工交流比較活躍？什么員工和什么員工之間的協(xié)作比較緊密？

我們不僅可以分析企業(yè)內部的真實組織，還可以利用“組織網絡分析（ONA）”的大數據技術，看到非正式組織。企業(yè)內部是有意見領袖的，他可能并沒有管理其他人，但影響力不亞于管理者。

    企業(yè)架構的五個層面

企業(yè)的管理標準和流程，怎么落到信息系統(tǒng)應用，怎樣一層層保證邏輯銜接順暢，這叫企業(yè)架構。

企業(yè)架構是五個層面：

首先是業(yè)務的能力構成和運營體系，可以表現為業(yè)務流程。不同業(yè)務會落到不同應用領域，人力資源中通常會有核心人事體系，核心人事體系通常涉及組織、人事、考勤、薪酬等組織能力。

第二個層面是信息技術的應用體系，或者說技術服務業(yè)務的“能力”。HR信息技術應用的架構特點是核心人力資源和人才管理系統(tǒng)一般是分開的。在核心人力資源系統(tǒng)里統(tǒng)一主數據，然后支持績效、薪酬管理、人才發(fā)展、繼任等各種人才管理相關的數字化應用。

從應用架構上，為什么把核心人事系統(tǒng)和人才系統(tǒng)分開？因為核心人事系統(tǒng)面對的是企業(yè)內部的HR專業(yè)工作者及管理者，是個內部系統(tǒng)，通常也稱為“記錄系統(tǒng)”（SOR）；但人才系統(tǒng)每一個員工都用，甚至對外招聘時外部人員也會用，是個典型的互聯網系統(tǒng)，通常也稱為“交互系統(tǒng)”（SOE）。

第三個層面談談數據管理，這是人力資源工作者最近遇到的越來越多的新課題。企業(yè)的信息系統(tǒng)越來越多了，開始出現各部門、各套應用系統(tǒng)間數據打架的問題，而人力資源所掌握的組織和人的數據，往往企業(yè)級相關數據的源頭。

人力資源工作者想在企業(yè)內部要坐到管理團隊的桌子前，數據是重要抓手。因為人力資源部掌握了企業(yè)內與組織和人有關的數據，而且是這些數據的立法者和解釋者。

我們最近幫一家銀行做一個企業(yè)主數據管理項目。傳統(tǒng)情況下，主數據管理一般由IT或財務部門主導，但這個項目的起因是全企業(yè)的績效管理，在進行績效指標評價時，不同部門拿出來數據口徑不一致，人力資源部就說，“要以我的為準”。

第四個層面是基礎設施。IT系統(tǒng)最終都會落到基礎設施上，以前我們想建立自己的企業(yè)IT基礎架構，自己的服務器、數據中心。但現在上云是大勢所趨，我前面說我是公有云倡導者，不用擔心安全問題。

最后，要落到數字化產品本身。我想再次強調“以員工為中心”。業(yè)界的人力資源數字化有個流行趨勢，通俗說叫“核心系統(tǒng)加個殼”。比如把過去的傳統(tǒng)HR信息系統(tǒng)，通過開發(fā)用戶的移動前端，加強員工自助服務，但這種做法本身服務比較有限，受限于傳統(tǒng)系統(tǒng)的功能。

真正以員工為核心去設計新的數字化產品，才是今天說的人力資源數字化。所以，自四五年前，設計思維、以用戶為中心、互聯網思維成為人力資源工作者的新方向?，F在做數字化，除了要有工程師、架構師，還需要的重要角色是產品經理和設計師。

04/管理基礎是人力資源數字化的最大挑戰(zhàn)

中國企業(yè)界談人力資源數字化也有二十年了，到今天為止，整個人力資源管理軟件行業(yè)嚴重缺乏整合，小公司林立，而另一方面，企業(yè)對HR信息化的效果也不甚滿意，我認為原因是中國人力資源管理的基礎普遍不夠成熟。

通過和很多老板打交道，我發(fā)現：在企業(yè)里，往往人很重要，但人力資源管理卻并不被重視。

你問老板人重不重要？當然很重要；但人力資源管理重不重要？可能要排后面。原因是中國企業(yè)在發(fā)展歷程中，對人力資源管理標準化和專業(yè)化的認識程度不夠。即使是一些鼎鼎有名的大企業(yè)，它在發(fā)展歷程中形成了自己的管理語言、管理體系，這對實施標準化的人力資源軟件來說，是很大挑戰(zhàn)。

再拿績效評級舉例：前些年HR圈流行“取消績效評級”，但直到今天依然沒有一家企業(yè)真正取消績效評級。中國企業(yè)的績效管理五花八門，講究看指標、看各種排名，講究打分、3.76分比3.75分好，多0.01分，又有什么意義呢？績效評價是個流程，怎樣做績效計劃、怎樣做績效反饋、怎樣做團隊績效校準，怎樣保證績效分布是公平的，最后把好的人挑出來。

我們用企業(yè)軟件的最終目的，是引進一套最佳業(yè)務實踐，一套標準化流程去改造企業(yè)。

我在全球化公司工作了20多年，服務過四家公司，做為經理人，我感覺全球化公司的人力資源基礎管理流程幾乎一樣，這就是為什么國外的人力資源云（比如Workday）可以做得很大，中國卻很難：事實上，我工作過的公司現在全部在使用Workday。而中國很少有兩家企業(yè)在HR的同一件事情上的做法是一樣的，管理標準化程度很低，軟件公司需要對每個客戶進行客制，就難以做大。

我把我觀察的中國企業(yè)和歐美企業(yè)，在人力資源標準化和專業(yè)化方面的差異，總結成這張表：

人力資源數字化本身雖然是個信息技術課題，但重要前提是企業(yè)管理體系的專業(yè)化和標準化。

05/未來人力資源數字化的四個機會

據我觀察，未來人力資源數字化可能會有四個著力點。

新的工作方式。組織正被解構，過去的管控式方式正在變化。我們看到組織越來越扁平、工作方式越來越虛擬化、我們越來越重視員工的個體體驗。怎樣用數字化方法支持一種全新工作方式，比如遠程辦公、零工經濟？怎么匹配新的敏捷組織？這是我們需要思考的。新冠疫情大大促進人們接受和習慣新的工作方式，比如今年年初可能大家還很煩電話會議，但一年下來，現在已經很習慣了。

仿生型企業(yè)?！胺律推髽I(yè)”這個詞是BCG提出的企業(yè)數字化的愿景，這是說組織內，人類能力和機器能力完全融合。比如發(fā)薪水：過去是人在操作，我們把工資條打印出來，再去發(fā)給員工；后來，我們從系統(tǒng)中把數據拿出來，再通過郵件發(fā)給員工；但現在，算薪、數據提取、發(fā)送，整個過程都可以由流程自動化機器人做。

未來企業(yè)，人的操作會越來越多被自動化方法、被人工智能代替。在企業(yè)內部，機器和人越來越混合，比如人工智能面試、游戲化的候選人評估、大數據驅動的人才配置決策等等。

價值觀多元化。90后、甚至00后正成為職場主力，他們的職業(yè)價值觀和60、70、80后很不一樣。我們這個年齡也許年輕時愿意接受996，因為大家都很窮，想多掙點錢；現在的下一代勞動者對經濟的渴求已經下降了。如果用人的價值觀依然沿襲以前的標準，就會和時代脫節(jié)。

組織內部，我們越來越多在談價值觀包容。有些不那么艱苦奮斗、不聽老板話的人，在特定情境下戰(zhàn)斗力也很強，我們怎么用？社會價值觀越來越多元化了，怎樣通過數字化創(chuàng)造更包容的工作環(huán)境和企業(yè)文化？

領導力發(fā)展和組織發(fā)展。傳統(tǒng)的激勵是設計各種各樣的獎金包及組織認可，這是工業(yè)化時代的激勵。后工業(yè)時代的激勵更強調愿景、使命的感召，建立使命驅動型組織。

尤其在干部這一層，當一個人掙到100萬時，薪水再漲50%，激勵度并非同比增加50%。一旦到了中層經理，往往傳統(tǒng)的激勵方式越來越失效，哪怕是組織認可、各種各樣的獎金包，到了一定水平、超過一定閾值，激勵的作用都在下降。

面向未來組織，怎樣建立企業(yè)的社會影響力？怎樣用數字化方法更好驅動企業(yè)？怎樣建立使命驅動型組織，深度激發(fā)員工尤其中高級管理者團隊？這是未來組織發(fā)展的方向。（作者系波士頓咨詢董事總經理）