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什么情況下需要合伙人？

合伙人是隨著技術(shù)創(chuàng)業(yè)風(fēng)潮的興起才開始變得越來越重要，很多早期的傳統(tǒng)行業(yè)，比如地產(chǎn)、制造，往往最開始都是單槍匹馬。如果解決的問題很熟悉，是和之前工作本質(zhì)一樣的領(lǐng)域，你就是公司的核心競爭力，那么這樣的初創(chuàng)者往往可以解決創(chuàng)業(yè)初期的很多困難，也不那么需要合伙人。

相反，要解決的問題越復(fù)雜，行業(yè)跨度越大，產(chǎn)品越新興，初創(chuàng)者就越需要一個(gè)或多個(gè)合伙人。一家技術(shù)公司要成功，需要團(tuán)隊(duì)有很強(qiáng)的綜合能力，一個(gè)人光在技術(shù)方面厲害，但并不懂得營銷或市場也很難把公司做起來。

所以合伙人必須精通初創(chuàng)者缺失領(lǐng)域的技能和行業(yè)知識(shí)。創(chuàng)始人不用再花時(shí)間去學(xué)習(xí)和了解缺失的內(nèi)容資源，然后篩選面試員工。總之，缺失的部分可以完全交給合伙人負(fù)責(zé)。

在創(chuàng)業(yè)了一段時(shí)間開始具體項(xiàng)目的時(shí)候后，也會(huì)存在尋找合伙人的情況，這種時(shí)候可以根據(jù)具體需求有針對(duì)性地尋找合伙人。隨著公司發(fā)展的壯大，可以吸引到更多優(yōu)秀的人才和合伙人，這種時(shí)候就可以用更開放的心態(tài)去尋找。

為什么不是核心員工，而是合伙人？

當(dāng)創(chuàng)業(yè)者發(fā)現(xiàn)自己缺少某一塊領(lǐng)域的能力時(shí)，到底是招核心員工，還是招合伙人？這是兩個(gè)完全不同的概念。

核心員工和初創(chuàng)人之間是雇傭關(guān)系——我做事，你給錢。所以不管公司怎么發(fā)展，員工每月從公司拿固定收入，沒有義務(wù)貢獻(xiàn)自己的全部資源，和公司的利益并不完全捆綁，因此可以隨時(shí)離開。

而相對(duì)地，成為合伙人的第一個(gè)條件就是要愿意與初創(chuàng)人一起承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，比如一起融資、貢獻(xiàn)彼此的時(shí)間并且愿意把個(gè)人積累的資源投入到公司并最大化使用，另外合伙人可能在早期都無法獲得收入。

總之，核心員工處于接受管理的范疇中。創(chuàng)始人則要和合伙人之間承擔(dān)相同的責(zé)任，為公司承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。公司在發(fā)展過程中一定會(huì)遇到各種各樣的問題，例如觀點(diǎn)出現(xiàn)分歧或因信息不對(duì)稱而產(chǎn)生誤解時(shí)，這時(shí)也需要合伙人和創(chuàng)始人一起維護(hù)牢固的合伙關(guān)系。

合伙人與核心員工的區(qū)別有點(diǎn)像婚姻和戀愛的區(qū)別：談戀愛不合適可以分開，但兩個(gè)人真正決定結(jié)婚時(shí)，就需要包容彼此的缺點(diǎn)、欣賞優(yōu)點(diǎn)，遇到困難一起擔(dān)當(dāng)。

到底需要幾個(gè)合伙人？

這個(gè)得根據(jù)公司未來的發(fā)展需求和實(shí)際情況分析。如果合伙人中出現(xiàn)一人多能的角色，或者項(xiàng)目鏈條比較短，那么合伙人的需求數(shù)量就比較少。

創(chuàng)業(yè)者可以先對(duì)公司的需求做一個(gè)優(yōu)先級(jí)劃分，明確當(dāng)下階段哪些需求對(duì)企業(yè)的發(fā)展最重要、最迫切，然后先將這部分合伙人找到，這樣才能讓項(xiàng)目往下推進(jìn)。

 在技術(shù)創(chuàng)新公司中，有一種做法是從業(yè)務(wù)的里程碑去倒推，比如將公司的最簡化可實(shí)行產(chǎn)品（MVP，minimum viable product）作為第一個(gè)產(chǎn)品里程碑，去計(jì)算研發(fā)出這樣一個(gè)MVP產(chǎn)品需要多少合伙人——這是很多創(chuàng)業(yè)公司早期會(huì)使用的方法。

而從一個(gè)完整的創(chuàng)業(yè)公司架構(gòu)來看，人力資源、財(cái)務(wù)、創(chuàng)新發(fā)展、管理優(yōu)化、技術(shù)這5個(gè)方面應(yīng)該都有能獨(dú)當(dāng)一面的人，因此初創(chuàng)者要考慮在這5個(gè)核心領(lǐng)域里設(shè)置合伙人。

合伙人從哪里找？

信息不對(duì)稱是尋找合伙人時(shí)的難題，初創(chuàng)企業(yè)可以通過以下3種途徑去找：

 一是通過周圍朋友的介紹，或是在行業(yè)圈子里尋找熟悉這塊領(lǐng)域的人，這樣的合伙人比較知根知底，有信任基礎(chǔ)；第二種方法是根據(jù)垂直領(lǐng)域的需求找；另外現(xiàn)在還有一些網(wǎng)站是幫助創(chuàng)業(yè)者尋找合伙人的，比如“創(chuàng)派”。這些方式都可以讓初創(chuàng)者建立與目標(biāo)合伙人的聯(lián)系。

除了主動(dòng)尋找，創(chuàng)業(yè)者可以“自我推薦”。在社交網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，比如知乎或是微博、微信群中主動(dòng)做一些個(gè)人品牌的搭建和宣傳，當(dāng)個(gè)人品牌有了一定的知名度，相關(guān)的合伙人也會(huì)與你溝通。

合伙人應(yīng)該具備哪些特質(zhì)？

a.是否彼此認(rèn)同？

這體現(xiàn)在對(duì)這家公司要做的事情的認(rèn)同，以及對(duì)初創(chuàng)者本人的認(rèn)同。合伙人之間有共同的價(jià)值觀和認(rèn)同感，能保證在未來創(chuàng)業(yè)過程中如果遇到問題，可以一起堅(jiān)定地克服苦難。價(jià)值觀趨同衍生出的包容和信任也有利于穩(wěn)固合作關(guān)系。

b.合伙人之間能否互補(bǔ)？

所謂互補(bǔ)，可以概括為能力互補(bǔ)和性格互補(bǔ)。

能力互補(bǔ)是找合伙人的主要目的，合伙人能通過自己的資源和經(jīng)驗(yàn)來彌補(bǔ)初創(chuàng)者的短板。一個(gè)人不太可能面面俱到，每個(gè)合伙人都應(yīng)該各司其職。

另外，合伙人最好能和初創(chuàng)者性格互補(bǔ)。比如發(fā)散型思維的人，對(duì)于機(jī)械化的事務(wù)的處理意愿不是很強(qiáng)，而公司需要一個(gè)這樣的角色去運(yùn)營和優(yōu)化，因此合伙人的邏輯性和計(jì)劃性應(yīng)該要很強(qiáng)，性格也最好能相對(duì)穩(wěn)健和保守。

c.有沒有風(fēng)險(xiǎn)承受能力？

這種承受能力一方面是心理上的，當(dāng)公司的發(fā)展遇到困境時(shí)，有沒有決心解決問題？心理承受能力差的人往往會(huì)在危機(jī)時(shí)做出消極的選擇，甚至還會(huì)影響團(tuán)隊(duì)士氣。另一方面，風(fēng)險(xiǎn)承受力指的是實(shí)際的資源和能力，即能不能幫助公司渡過難關(guān)？

另外，在遇到資金周轉(zhuǎn)困難時(shí)，合伙人是否做好了一段時(shí)間內(nèi)拿不到錢的準(zhǔn)備？

有了目標(biāo)合伙人，怎么說服對(duì)方加入？

對(duì)于創(chuàng)業(yè)初期的公司來說，難點(diǎn)可能在于公司業(yè)務(wù)還沒有得到市場的認(rèn)可，缺乏外界因素來證明自己，因此很難用資源或基礎(chǔ)去吸引優(yōu)秀的合伙人。這時(shí)候就需要初創(chuàng)者靠個(gè)人人格魅力和溝通能力去說服對(duì)方。

需要注意的是，這個(gè)溝通的過程與公司招聘員工的面試不一樣。招聘員工更側(cè)重了解對(duì)方的業(yè)務(wù)能力和專業(yè)技能，與目標(biāo)合伙人的交流則是一次更坦誠的相互溝通的過程——是一種雙向交流。

一方面，你要從多維度去了解對(duì)方，包括過往的經(jīng)歷以及過程中遇到的挫折和收獲——從對(duì)方對(duì)待生活和工作的看法中可以判斷對(duì)方的價(jià)值觀和處事態(tài)度。

 另一方面，因?yàn)橐业氖俏磥砗妥约阂黄鸸餐瑒?chuàng)造事業(yè)的親密伙伴，因此在第一次見面的時(shí)候，初創(chuàng)者也應(yīng)該誠懇地展現(xiàn)自己，包括自己的過往經(jīng)歷、目前公司的發(fā)展情況以及未來的計(jì)劃和打算，這樣才能夠讓對(duì)方與你坦誠交流，從而建立起相互信任的關(guān)系。

 盡管個(gè)人魅力對(duì)于一個(gè)創(chuàng)業(yè)者來說非常重要，是初創(chuàng)者在最開始吸引核心團(tuán)隊(duì)時(shí)的重要資本，但并不是每個(gè)創(chuàng)業(yè)者都具備這種能力。

 經(jīng)過更深一步的了解之后，如何打動(dòng)對(duì)方加入團(tuán)隊(duì)？

具體來說，首先要了解對(duì)方的訴求，并且評(píng)估公司要做的事情是否有助于實(shí)現(xiàn)ta的訴求。比如激發(fā)對(duì)方的創(chuàng)業(yè)成就感，讓對(duì)方意識(shí)到成為合伙人，其價(jià)值可以更好地發(fā)揮。

當(dāng)然這樣的溝通也并不是每次都能成功的，尋找合伙人本來就是互相試探和磨合的過程，初創(chuàng)者在溝通之后很有可能會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)方與自己構(gòu)建的“合伙人肖像”有差距，或是覺得正在努力的事情并沒有獲得對(duì)方太多的認(rèn)同，這種現(xiàn)象都很普遍，所以創(chuàng)業(yè)者也應(yīng)做好這樣的心理準(zhǔn)備。

 定了人選后，哪些問題要提前確定？

總的來說，在合伙人加入公司之前，應(yīng)該將每個(gè)合伙人需要承擔(dān)的責(zé)任、擁有的權(quán)利、后期會(huì)獲得的利益以及退出機(jī)制都先商議好。

值得注意的是，很多人會(huì)基于眼前的價(jià)值分配權(quán)益，而忽略了在時(shí)間發(fā)展軸上不同合伙人價(jià)值的變化。在討論利益分配的時(shí)候一定要把這種情況考慮進(jìn)去。

公司發(fā)展到不同階段，可能會(huì)出現(xiàn)合伙人各自發(fā)展的速度不一樣，在團(tuán)隊(duì)中的價(jià)值也相應(yīng)發(fā)生變化，這種情況下一個(gè)提前約定好的基礎(chǔ)性原則就很有必要。

每個(gè)合伙人在不同時(shí)期起到的絕對(duì)價(jià)值是不同的，在利益分配上，創(chuàng)業(yè)者要考慮以下情況：在公司還沒有開發(fā)項(xiàng)目和產(chǎn)品時(shí)，資源型的創(chuàng)始人處于核心位置，ta最大化地發(fā)揮資源的價(jià)值創(chuàng)立公司，而其他有專項(xiàng)技能的合伙人，比如擅長技術(shù)或者商務(wù)溝通的合伙人，此時(shí)的價(jià)值可能沒那么大；進(jìn)入到開發(fā)階段后，技術(shù)類合伙人的價(jià)值就處于最大值；到了產(chǎn)品推廣階段，商務(wù)型合伙人的價(jià)值就體現(xiàn)出來了。

一個(gè)比較理想的做法是，在團(tuán)隊(duì)開始前有一個(gè)長遠(yuǎn)的規(guī)劃，將4年作為一個(gè)基礎(chǔ)周期，來討論公司未來的發(fā)展情況，比如可以規(guī)定第一年離職拿不到股權(quán)。另外，在分配股權(quán)時(shí)，可以鼓勵(lì)每位合伙人從自己的股權(quán)中拿出一部分作為預(yù)留期權(quán)池，如果一個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中的價(jià)值變得越來越重要，那么可以對(duì)這樣的人給予獎(jiǎng)勵(lì)。如果一開始就將100%的股權(quán)都分配完，之后一旦個(gè)人在公司里的價(jià)值發(fā)生了變化，很難再有余地做修改。